Καμία κοινοτοπία στις αίθουσες συσκέψεων δεν είναι πιο τετριμμένη από την ιδέα ότι ζούμε στην εποχή της αβεβαιότητας. Οι ετήσιες εκθέσεις και οι ομιλίες των στελεχών επαναλαμβάνουν ότι τα πράγματα ποτέ δεν ήταν πιο απρόβλεπτα, ότι οι κρίσεις ποτέ δεν έπλητταν με τόση δύναμη και συχνότητα.
Αυτό ίσως ξαφνιάσει όσους χρειάστηκε να αντιμετωπίσουν τη βουβωνική πανώλη, τις εποχές των παγετώνων, τους Βίκινγκς, τους παγκοσμίους πολέμους, την αποικιοκρατία και υπόλοιπες “κρίσεις” που έχουν καταγραφεί ιστορικά. Παρ’ όλα αυτά είναι γεγονός ότι οι μάνατζερ παντού στον κόσμο έχουν κληθεί τα τελευταία χρόνια να διαχειριστούν απρόσμενα γεγονότα — και η διαχείριση κρίσεων αποτελεί σημαντική δοκιμασία για την αντοχή και τις ικανότητες ενός ηγέτη.
Ένας προφανής πειρασμός, παρά τη σχετική ρητορική, είναι η αναβολή της προετοιμασίας για μια καταστροφή. Καμία λίστα επιχειρηματικών κινδύνων δεν θεωρείται πλήρης χωρίς την αναφορά σε κυβερνοεπιθέσεις. Κι όμως το ένα τέταρτο των μεγάλων επιχειρήσεων σε παγκόσμια κλίμακα εξακολουθεί να μην έχει επίσημο σχέδιο αντίδρασης σε τέτοιο ενδεχόμενο.
Τα σενάρια προσομοίωσης και τα εργαστήρια σχεδιασμού δεν αποσκοπούν στην πρόβλεψη του μέλλοντος. Αποσκοπούν στην καλλιέργεια στρατηγικής σκέψης, στην ενίσχυση της έκφρασης των θεμελιωδών αρχών ενός οργανισμού και στη δημιουργία των δομικών στοιχείων από τα οποία θα προκύψει μια πραγματική αντίδραση σε κρίση.
Ο Paul Ingram από τη Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του Columbia περιγράφει την ιστορία ενός πρώην φοιτητή του, ο οποίος, ως υπεύθυνος εφοδιασμού για το Πολεμικό Ναυτικό των ΗΠΑ στον Ειρηνικό, είχε καταρτίσει σενάρια κρίσεων που περιλάμβαναν τσουνάμι, πυρηνικό ατύχημα και σεισμό. Το γεγονός ότι κανένα από τα σενάριά του δεν προέβλεπε και τα τρία να συμβούν ταυτόχρονα —όπως συνέβη στην Ιαπωνία το 2011— δεν καθιστά την άσκηση μάταιη. Ο σχεδιασμός, λέει ο Ingram, δεν αφορά την «ανάπτυξη μιας πλήρους αντίδρασης», αλλά τη δημιουργία «στοιχείων που θα ανασυνδυαστούν ώστε να ταιριάζουν σε κάτι απρόσμενο».
Οι επικεφαλής συχνά ιδρύουν κέντρα επιχειρήσεων, συγκροτούν ομάδες διαχείρισης και αρχίζουν να χρησιμοποιούν στρατιωτικούς όρους όπως “sitrep”, αλλά από τη φύση της, μια κρίση φέρνει αντιμέτωπους τους οργανισμούς με καινοφανή και ταχύτατα εξελισσόμενα προβλήματα. Η προηγούμενη εμπειρία έχει μικρότερη αξία και η ιεραρχική διαβίβαση προκαλεί καθυστερήσεις.
Το 2015 ο Eric Anicich από το Πανεπιστήμιο της Νότιας Καλιφόρνιας και οι συνεργάτες του μελέτησαν τα αποτελέσματα πάνω από 5.000 ορειβατικών αποστολών στα Ιμαλάια. Κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι οι αναρριχητές με συγκεκριμένα πολιτισμικά στοιχεία που αφορούν την κουλτούρα κατέκτησαν περισσότερες κορυφές, αλλά υπέστησαν και περισσότερους θανάτους. Η εξήγησή τους ήταν ότι η ιεραρχία επιτρέπει καλύτερο συντονισμό υπό κανονικές συνθήκες, αλλά καθιστά λιγότερο πιθανό να εκφραστούν ανησυχίες όταν κάτι πάει στραβά.
Ο Svein Tore Holsether, διευθύνων σύμβουλος της νορβηγικής βιομηχανίας λιπασμάτων Yara, είναι υπέρμαχος μιας αποκεντρωμένης προσέγγισης. Η εταιρεία ανέθεσε πολύ περισσότερο έλεγχο σε τοπικούς μάνατζερ κατά την αρχική φάση της πανδημίας covid-19, και το μοντέλο λειτούργησε τόσο καλά που τον Μάιο του 2020 αναδιοργανώθηκε με βάση τις περιφέρειες.
Ο Holsether αναφέρει ότι αυτή η δομή εξυπηρέτησε την εταιρεία εξίσου καλά στις αρχές του 2022, όταν έπρεπε να ανταποκριθεί σε μια νέα κρίση — τη ρωσική εισβολή στην Ουκρανία. Η Ρωσία ήταν βασικός προμηθευτής πρώτων υλών για λιπάσματα, ενώ η Ουκρανία σημαντική αγορά. Οι τοπικές ομάδες έσπευσαν να αναδιαμορφώσουν τις συμφωνίες προμηθειών, τις λειτουργίες των εργοστασίων και τα δίκτυα διανομής — χωρίς να χρειάζεται τίποτα να επιστρέψει στο Όσλο για έγκριση.
Είναι πολύ σημαντική αρετή όμως κι η διορατικότητα για τους επικεφαλής. Να κοιτούν δηλαδή και προς το μέλλον μετά την κρίση. Όταν η πανδημία παραλίγο να καταστρέψει την Lime — την εταιρεία με τα χαρακτηριστικά πράσινα ηλεκτρικά ποδήλατα και πατίνια — ο CEO της, Wayne Ting βρέθηκε μπροστά σε δύσκολες αποφάσεις.
Πολλοί τον συμβούλεψαν να αναθέσει σε τρίτους την παραγωγή των οχημάτων της Lime για να μειώσει το κόστος. Εκείνος τους αγνόησε, επειδή η κατασκευή των πιο ανθεκτικών ποδηλάτων και πατινιών ήταν κρίσιμη για την μακροπρόθεσμη επιτυχία της εταιρείας. Η διατήρηση της παραγωγής εσωτερικά ήταν ο καλύτερος τρόπος να επιτευχθεί αυτός ο στόχος. «Ό,τι κι αν κόψουμε, δεν κόβουμε τον πυρήνα, γιατί τότε δεν έχουμε τίποτα για να επιστρέψουμε».
*Με στοιχεία από τον Εconomist.
➪ Ακολουθήστε το OLAFAQ στο Facebook, Bluesky και Instagram.
Καμία κοινοτοπία στις αίθουσες συσκέψεων δεν είναι πιο τετριμμένη από την ιδέα ότι ζούμε στην εποχή της αβεβαιότητας. Οι ετήσιες εκθέσεις και οι ομιλίες των στελεχών επαναλαμβάνουν ότι τα πράγματα ποτέ δεν ήταν πιο απρόβλεπτα, ότι οι κρίσεις ποτέ δεν έπλητταν με τόση δύναμη και συχνότητα.
Αυτό ίσως ξαφνιάσει όσους χρειάστηκε να αντιμετωπίσουν τη βουβωνική πανώλη, τις εποχές των παγετώνων, τους Βίκινγκς, τους παγκοσμίους πολέμους, την αποικιοκρατία και υπόλοιπες “κρίσεις” που έχουν καταγραφεί ιστορικά. Παρ’ όλα αυτά είναι γεγονός ότι οι μάνατζερ παντού στον κόσμο έχουν κληθεί τα τελευταία χρόνια να διαχειριστούν απρόσμενα γεγονότα — και η διαχείριση κρίσεων αποτελεί σημαντική δοκιμασία για την αντοχή και τις ικανότητες ενός ηγέτη.
Ένας προφανής πειρασμός, παρά τη σχετική ρητορική, είναι η αναβολή της προετοιμασίας για μια καταστροφή. Καμία λίστα επιχειρηματικών κινδύνων δεν θεωρείται πλήρης χωρίς την αναφορά σε κυβερνοεπιθέσεις. Κι όμως το ένα τέταρτο των μεγάλων επιχειρήσεων σε παγκόσμια κλίμακα εξακολουθεί να μην έχει επίσημο σχέδιο αντίδρασης σε τέτοιο ενδεχόμενο.
Τα σενάρια προσομοίωσης και τα εργαστήρια σχεδιασμού δεν αποσκοπούν στην πρόβλεψη του μέλλοντος. Αποσκοπούν στην καλλιέργεια στρατηγικής σκέψης, στην ενίσχυση της έκφρασης των θεμελιωδών αρχών ενός οργανισμού και στη δημιουργία των δομικών στοιχείων από τα οποία θα προκύψει μια πραγματική αντίδραση σε κρίση.
Ο Paul Ingram από τη Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του Columbia περιγράφει την ιστορία ενός πρώην φοιτητή του, ο οποίος, ως υπεύθυνος εφοδιασμού για το Πολεμικό Ναυτικό των ΗΠΑ στον Ειρηνικό, είχε καταρτίσει σενάρια κρίσεων που περιλάμβαναν τσουνάμι, πυρηνικό ατύχημα και σεισμό. Το γεγονός ότι κανένα από τα σενάριά του δεν προέβλεπε και τα τρία να συμβούν ταυτόχρονα —όπως συνέβη στην Ιαπωνία το 2011— δεν καθιστά την άσκηση μάταιη. Ο σχεδιασμός, λέει ο Ingram, δεν αφορά την «ανάπτυξη μιας πλήρους αντίδρασης», αλλά τη δημιουργία «στοιχείων που θα ανασυνδυαστούν ώστε να ταιριάζουν σε κάτι απρόσμενο».
Οι επικεφαλής συχνά ιδρύουν κέντρα επιχειρήσεων, συγκροτούν ομάδες διαχείρισης και αρχίζουν να χρησιμοποιούν στρατιωτικούς όρους όπως “sitrep”, αλλά από τη φύση της, μια κρίση φέρνει αντιμέτωπους τους οργανισμούς με καινοφανή και ταχύτατα εξελισσόμενα προβλήματα. Η προηγούμενη εμπειρία έχει μικρότερη αξία και η ιεραρχική διαβίβαση προκαλεί καθυστερήσεις.
Το 2015 ο Eric Anicich από το Πανεπιστήμιο της Νότιας Καλιφόρνιας και οι συνεργάτες του μελέτησαν τα αποτελέσματα πάνω από 5.000 ορειβατικών αποστολών στα Ιμαλάια. Κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι οι αναρριχητές με συγκεκριμένα πολιτισμικά στοιχεία που αφορούν την κουλτούρα κατέκτησαν περισσότερες κορυφές, αλλά υπέστησαν και περισσότερους θανάτους. Η εξήγησή τους ήταν ότι η ιεραρχία επιτρέπει καλύτερο συντονισμό υπό κανονικές συνθήκες, αλλά καθιστά λιγότερο πιθανό να εκφραστούν ανησυχίες όταν κάτι πάει στραβά.
Ο Svein Tore Holsether, διευθύνων σύμβουλος της νορβηγικής βιομηχανίας λιπασμάτων Yara, είναι υπέρμαχος μιας αποκεντρωμένης προσέγγισης. Η εταιρεία ανέθεσε πολύ περισσότερο έλεγχο σε τοπικούς μάνατζερ κατά την αρχική φάση της πανδημίας covid-19, και το μοντέλο λειτούργησε τόσο καλά που τον Μάιο του 2020 αναδιοργανώθηκε με βάση τις περιφέρειες.
Ο Holsether αναφέρει ότι αυτή η δομή εξυπηρέτησε την εταιρεία εξίσου καλά στις αρχές του 2022, όταν έπρεπε να ανταποκριθεί σε μια νέα κρίση — τη ρωσική εισβολή στην Ουκρανία. Η Ρωσία ήταν βασικός προμηθευτής πρώτων υλών για λιπάσματα, ενώ η Ουκρανία σημαντική αγορά. Οι τοπικές ομάδες έσπευσαν να αναδιαμορφώσουν τις συμφωνίες προμηθειών, τις λειτουργίες των εργοστασίων και τα δίκτυα διανομής — χωρίς να χρειάζεται τίποτα να επιστρέψει στο Όσλο για έγκριση.
Είναι πολύ σημαντική αρετή όμως κι η διορατικότητα για τους επικεφαλής. Να κοιτούν δηλαδή και προς το μέλλον μετά την κρίση. Όταν η πανδημία παραλίγο να καταστρέψει την Lime — την εταιρεία με τα χαρακτηριστικά πράσινα ηλεκτρικά ποδήλατα και πατίνια — ο CEO της, Wayne Ting βρέθηκε μπροστά σε δύσκολες αποφάσεις.
Πολλοί τον συμβούλεψαν να αναθέσει σε τρίτους την παραγωγή των οχημάτων της Lime για να μειώσει το κόστος. Εκείνος τους αγνόησε, επειδή η κατασκευή των πιο ανθεκτικών ποδηλάτων και πατινιών ήταν κρίσιμη για την μακροπρόθεσμη επιτυχία της εταιρείας. Η διατήρηση της παραγωγής εσωτερικά ήταν ο καλύτερος τρόπος να επιτευχθεί αυτός ο στόχος. «Ό,τι κι αν κόψουμε, δεν κόβουμε τον πυρήνα, γιατί τότε δεν έχουμε τίποτα για να επιστρέψουμε».
*Με στοιχεία από τον Εconomist.
➪ Ακολουθήστε το OLAFAQ στο Facebook, Bluesky και Instagram.
