Αν έπρεπε να ορίσετε τη θεμελιώδη δύναμη ενός ηγέτη, ποια θα επιλέγατε; Θα ήταν η διεισδυτική ευφυΐα; Η αστείρευτη ενέργεια; Ή μήπως απλώς η τύχη; Υπάρχει όμως μία ικανότητα που ίσως δεν έρχεται στο μυαλό πολλών, αλλά πραγματικά θα έπρεπε. Γιατί αν υπάρχει ένα ταλέντο που κάθε διευθυντής πρέπει να κατακτήσει στη διαδρομή του, είναι η ικανότητα να λέει το ίδιο πράγμα ξανά και ξανά χωρίς να φαίνεται βαριεστημένος. 

Δεν χρειάζεται να περάσετε πολύ χρόνο με στελέχη για να ακούσετε επαναλαμβανόμενες λέξεις και φράσεις. Μπορεί να υπογραμμίζουν τα βασικά στοιχεία της στρατηγικής τους στους επενδυτές. Μπορεί να επαναλαμβάνουν τα βασικά μηνύματα στα μέσα ενημέρωσης. Ίσως να μεταδίδουν την κουλτούρα της εταιρείας σε συναντήσεις με τους υπαλλήλους ή να αφηγούνται ξανά και ξανά την ιστορία της εταιρείας. Αυτό που δεν κάνουν είναι να ξεκινούν από την αρχή κάθε φορά. 

Όταν ο Κέβιν Λόμπο έγινε διευθύνων σύμβουλος της Stryker, μιας εταιρείας ιατρικής τεχνολογίας στο Μίσιγκαν, η ομάδα του διαμόρφωσε μια αποστολή («Μαζί με τους πελάτες μας έχουμε το κίνητρο να κάνουμε την υγειονομική περίθαλψη καλύτερη»), την οποία χρησιμοποιούσε στην αρχή κάθε παρουσίασής του. Ο ίδιος λέει ότι ο συνδυασμός απλότητας και επανάληψης βοήθησε να εξαπλωθεί: πλέον οι παρουσιάσεις στην Stryker ξεκινούν με την αποστολή της εταιρείας. Όποιος αναλαμβάνει ηγετικό ρόλο στη Novo Nordisk, τη δανέζικη φαρμακευτική εταιρεία πίσω από το Wegovy, ένα σκεύασμα για την απώλεια βάρους, μεταβαίνει στην Κοπεγχάγη για να ακούσει τον CEO, Λαρς Φρουέργκααρντ Γιόργκενσεν να μιλάει για τις διαχρονικές αξίες της εταιρείας. 

Αν η κουλτούρα της Amazon είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με συγκεκριμένες ιδέες, όπως η νοοτροπία «day one» (η διαρκής επιδίωξη καινοτομίας) είναι κυρίως λόγω της επανάληψης. Για παράδειγμα η εταιρεία επισυνάπτει πάντα την πρώτη της επιστολή προς τους μετόχους – όπου αυτή η έννοια τονίζεται – στη νεότερη ετήσια αναφορά της. Ομοίως αν συνδέετε την JPMorgan Chase με τη “fortress balance-sheet” στρατηγική της, πιθανότατα οφείλεται στο γεγονός ότι ο Τζέιμι Ντάιμον, ο CEO της τράπεζας το επαναλαμβάνει εδώ και 20 χρόνια. 

Η επανάληψη είναι εν μέρει αποτέλεσμα περιορισμένου χρόνου: όπως πολλοί πολιτικοί έχουν έναν τυποποιημένο λόγο για κάθε εκδήλωση, έτσι και τα περισσότερα στελέχη είναι πολύ απασχολημένα για να διαμορφώνουν το μήνυμά τους από την αρχή κάθε φορά. Αλλά κυρίως σχετίζεται με τον τρόπο που οι άνθρωποι απομνημονεύουν και αφομοιώνουν ιδέες. 

Η επανάληψη βοηθάει να εδραιωθεί κάτι στη μνήμη, όπως γνωρίζει κάθε μαθητής. Αυτό ισχύει τόσο στον χώρο εργασίας όσο και πέρα από αυτόν. Ο Ντέιβιντ Γκέργκεν, ένας από τους σημαντικότερους συμβούλους επικοινωνίας στην αμερικανική πολιτική συμβούλευε τους υποψηφίους στις πολιτικές αναμετρήσεις να επιλέγουν τρία ή τέσσερα βασικά σημεία που θέλουν να επικοινωνήσουν. Μία ανάλυση του Τζόζεφ Νουνιές από το Πανεπιστήμιο της Νότιας Καλιφόρνιας και των συνεργατών του έδειξε ότι τραγούδια με πιο επαναλαμβανόμενους στίχους είχαν μεγαλύτερη πιθανότητα να μπουν στο αμερικανικό top 40. Οι Εμίλια Παράδα-Καμπαλέιρο και Μαξιμιλιάν Μάγιερλ του Πανεπιστημίου Μουσικής της Νυρεμβέργης διαπίστωσαν ότι οι στίχοι των τραγουδιών έγιναν πιο απλοί και επαναλαμβανόμενοι τις τελευταίες πέντε δεκαετίες. Αν αυτό λειτουργεί σε αυτό το επίπεδο, γιατί να μην λειτουργεί και για τα ανώτερα διοικητικά στελέχη; 

Η επανάληψη επίσης πείθει τους ανθρώπους ότι κάτι είναι σωστό, ένα φαινόμενο γνωστό ως «αυταπάτη της αλήθειας» (illusory truth effect). Αρχικά δόθηκε στους συμμετέχοντες μια λίστα με φαινομενικά αληθοφανείς δηλώσεις (π.χ. «Το καπιμπάρα είναι το μεγαλύτερο μαρσιποφόρο») και τους ζητήθηκε να κρίνουν την ακρίβειά τους. Στη συνέχεια τους παρουσιάστηκαν νέες και επαναλαμβανόμενες δηλώσεις. Όσο περισσότερες φορές εκτέθηκαν σε μια δήλωση, τόσο πιθανότερο ήταν να την κρίνουν ως αληθινή. 

Η επανάληψη είναι πιο δύσκολη για τους ομιλητές παρά για τους ακροατές. Χρειάζεται χρόνος για να συνειδητοποιήσει κάποιος ότι ακούει το ίδιο πράγμα ξανά και ξανά. Σε κάθε περίπτωση οι εργαζόμενοι είναι πιθανό να δείξουν επιείκεια. Οι Φράνσις Φλιν και Τσέλσι Λάιντ από το Πανεπιστήμιο Στάνφορντ εξέτασαν τα σχόλια που έκαναν οι άνθρωποι για τους ηγέτες σε ένα εκτεταμένο αρχείο αξιολογήσεων. Λιγότερο από το ένα τέταρτο των ηγετών κρίθηκαν ότι επικοινωνούν σωστά. Όσοι δεν τα κατάφεραν ήταν σχεδόν δέκα φορές πιο πιθανό να επικριθούν για ανεπαρκή επικοινωνία παρά για υπερβολική επικοινωνία. 

Η επανάληψη μπορεί ακόμη και να είναι θετικό σημάδι για τους εργαζομένους. Σε αυταρχικές οργανώσεις οι επικεφαλής μπορεί να βασίζονται στον φόβο για να κρατήσουν την προσοχή των υφισταμένων τους. Σε πιο αποκεντρωμένες εταιρείες οι διευθυντές πρέπει να βρουν άλλους, πιο διακριτικούς τρόπους για να καθοδηγήσουν τη συμπεριφορά των εργαζομένων. 

Το μεγαλύτερο βάρος πέφτει στους ίδιους τους ομιλητές. Αλλά αν ο κ. Λόμπο έχει κουραστεί να επαναλαμβάνει την αποστολή της εταιρείας του ή αν ο κ. Ντάιμον έχει βαρεθεί να μιλάει για το «οχυρωμένο» οικονομικό μοντέλο της τράπεζάς του κανείς δεν το έχει καταλάβει. Η ηγεσία μπορεί να μην περιορίζεται μόνο στην επανάληψη, ωστόσο παραμένει ένα αναπόσπαστο μέρος της δουλειάς. 

*Με στοιχεία από το Εconomist.

 

➪ Ακολουθήστε το OLAFAQ στο Facebook, Bluesky και Instagram.